LEGO Serious Play e inovação: por que Harvard ensina executivos a construir ideias

Em julho de 2026, a Harvard Business School publicou o relato de uma cena que, fora de contexto, pareceria estranha: executivos seniores sentados em sala de aula, construindo experiências de cliente com peças de LEGO. Não é intervalo lúdico — é conteúdo central do programa Managing Innovation. O professor Stefan Thomke, chair do programa, resume a reação: "pessoas vêm me dizer que nunca viram nada assim... adultos construindo, e a gente extrai dali os princípios fundamentais de design de experiências memoráveis. Fica na pele. Eles dizem que nunca vão esquecer."

LEGO Serious Play para inovação é o uso do método de facilitação por construção para fazer um grupo gerar, testar e alinhar ideias — em vez de discuti-las numa reunião convencional. A aposta, que Harvard levou para o topo da educação executiva, é contraintuitiva: para inovar melhor em grupo, as pessoas precisam construir antes de falar. Este artigo explica por que isso funciona, o que a evidência mostra sobre os limites do brainstorming tradicional, e onde o método rende de verdade — com a honestidade de dizer onde não rende.

Inovação é prioridade de todos — e frustração de quase todos

A resposta direta para "por que buscar um método novo de inovação": porque o modelo atual não está entregando. Segundo o Boston Consulting Group (2024), 83% das empresas colocam inovação entre as três principais prioridades — mas apenas 3% se consideram prontas para entregá-la, uma queda drástica frente aos 20% de 2022. E só 12% dos executivos afirmam ter uma ligação forte entre a estratégia de negócio e a estratégia de inovação.

A urgência tem prazo. Na Global CEO Survey da PwC (2024), 45% dos CEOs disseram acreditar que suas empresas não seriam economicamente viáveis em dez anos se seguissem no curso atual — e a edição de 2025 manteve 42% nessa preocupação. Traduzindo o paradoxo: quase todo mundo sabe que precisa inovar, quase ninguém está satisfeito com o próprio processo de inovação. O gargalo raramente é falta de gente inteligente. É o formato em que essa gente é colocada para pensar junto.

Por que a reunião de brainstorming não gera inovação

A resposta direta: porque o brainstorming em grupo, do jeito convencional, produz menos ideias do que as mesmas pessoas produziriam sozinhas — e a ciência sabe disso há décadas. O estudo de referência é de Diehl e Stroebe (Journal of Personality and Social Psychology, 1987): em quatro experimentos, os autores demonstraram que "grupos nominais" (indivíduos trabalhando separados e depois somados) superam grupos reais interagindo. A principal causa recebeu um nome — bloqueio de produção (production blocking): como só uma pessoa fala por vez, as demais esquecem ou suprimem as próprias ideias enquanto esperam a vez.

Some a isso dois mecanismos conhecidos: a ansiedade de avaliação (medo do julgamento cala quem tem a ideia menos óbvia) e o efeito carona (em grupo, alguns relaxam o esforço). O resultado é que a reunião típica premia o comportamento errado — quem fala primeiro, fala mais alto e defende melhor a própria posição, não quem tem a melhor ideia.

E o custo disso é coletivo. Meta-análise publicada na PNAS (Riedl et al., 2021), com 5.279 pessoas em mais de 1.300 grupos, encontrou um fator robusto de "inteligência coletiva" — e mostrou que o processo de colaboração prevê o desempenho do grupo mais do que a habilidade individual média dos participantes. Ou seja: como o grupo trabalha junto importa mais do que quão brilhantes são os indivíduos. Mude o processo e você muda o resultado — que é exatamente o que um método estruturado de construção faz.

O que Harvard faz diferente: construir a ideia em vez de discuti-la

O que o programa da HBS coloca no lugar do debate é a construção. E há uma razão precisa para isso, ligada ao que Thomke pesquisa há anos sobre experiência do cliente. Quando ele pergunta a executivos o que tornou memorável a melhor experiência que viveram, ninguém responde com "eficiência" ou "análise de custo-benefício". Respondem com emoção: "me fez sentir especial, mostrou empatia, personalizou, me surpreendeu". O problema é que empresas tentam projetar experiências por padronização — e, ao reduzir a variabilidade para evitar o péssimo, eliminam também a variabilidade que produz o "uau".

Esse tipo de conhecimento — tácito, emocional, difícil de verbalizar em reunião — é justamente o que a construção externaliza. A base teórica tem nome: o construcionismo de Seymour Papert (anos 1980) sustenta que se aprende e se pensa melhor construindo um artefato tangível que pode ser compartilhado e discutido. Cada modelo de LEGO vira uma metáfora compartilhada — uma forma de tornar visível o que é complexo, identificar causas-raiz e desenhar soluções mais humanas. Pesquisa em design (Design Society) reforça que atividades de "fazer" antes de idear preparam o participante a acessar a própria intuição diante do problema. É a mão dando ao cérebro um acesso que a fala sozinha não abre — mecanismo que detalho no artigo-pilar sobre o que é LEGO Serious Play e por que funciona.

Por que "pensar com as mãos" gera ideia melhor em grupo

Três coisas acontecem numa sessão bem conduzida, e as três atacam as falhas do brainstorming. Primeira: todos constroem ao mesmo tempo, em paralelo — o bloqueio de produção desaparece, porque ninguém espera a vez de falar para pensar. Segunda: a ideia nasce como objeto sobre a mesa, então a crítica se dirige ao modelo, não à pessoa — a ansiedade de avaliação cai. Terceira: como cada um construiu e apresenta o próprio modelo, a participação é estrutural, não depende de quem é mais extrovertido.

Isso cria a condição que a inovação exige: perspectivas diversas realmente colocadas na mesa. Um ensaio clínico randomizado publicado no Journal of Work-Applied Management (Passmore, Tee e Gold, 2025) comparou coaching de times com LEGO Serious Play a facilitação de equipe convencional e encontrou ganhos maiores em segurança psicológica e coesão no grupo que passou pelo método estruturado. Vale a honestidade: esse estudo mede as condições da inovação — segurança para arriscar, coesão para construir junto — não a contagem de ideias ou patentes. Mas são exatamente essas condições que faltam quando uma sessão de inovação vira monólogo dos três de sempre. O mesmo raciocínio de fundo aparece em por que o treinamento vivencial muda conduta e o expositivo não.

Onde o método rende em inovação — e onde não

A resposta honesta: LEGO Serious Play rende na fase humana e ambígua da inovação — gerar direção, alinhar times sobre o problema certo, desenhar experiência do cliente, destravar visão estratégica. Não rende, sozinho, na fase de execução técnica: prototipagem de engenharia, validação de mercado, desenvolvimento de produto. Ele abre o funil e alinha o grupo; não substitui P&D, teste de usuário ou disciplina de execução.

Também não é mágica de formato. Sessão sem pergunta de inovação clara e sem aterrissagem vira construção divertida e inconsequente — o equivalente criativo do brainstorming que gera post-its e nenhuma decisão. O que separa uma coisa da outra é o desenho: a base do método é aberta, e o alcance em inovação depende de combiná-la com o desafio específico do negócio. Na BeLeader, isso significa base de LEGO Serious Play mais métodos proprietários de facilitação, desenhados para a pergunta de inovação de cada cliente — porque a mesma caixa de peças serve para um comitê redesenhar a jornada do cliente e para um time de liderança destravar a estratégia, e o que muda entre os dois é o processo, não o material. Mapeei os usos corporativos do método, com fontes, para quem quer ver a gama completa.

Como levar a construção para dentro da sua inovação

Antes de contratar ou desenhar uma sessão de inovação, três perguntas separam método de recreação. Qual decisão ou direção de inovação essa sessão precisa produzir? (Se a resposta é "energizar o time", é evento, não método.) Como as ideias saem da sala e viram próximo passo? (Sem aterrissagem, a sessão evapora.) E quem conduz sabe dizer quando o formato não é a resposta? Bom facilitador recusa a sessão que deveria ser uma pesquisa de mercado.

A régua final é a mesma que Harvard aplica sem dizer: a sessão vale quando faz emergir o que o grupo sabe e não estava conseguindo colocar na mesa. Se, ao fim, existe uma direção de inovação que o grupo construiu e assume como sua — e não uma lista de ideias que alguém apresentou —, o método fez o trabalho. Inovação, afinal, não é falta de ideias. É falta de processo para transformar as ideias que já existem, dispersas na sala, em algo que o grupo decide construir junto.

Perguntas frequentes sobre LEGO Serious Play e inovação

Como o LEGO Serious Play estimula a inovação em equipes? Ele faz todos construírem ideias em paralelo, transforma cada modelo em metáfora compartilhada e dirige a crítica ao objeto, não à pessoa. Isso elimina o bloqueio de produção e a ansiedade de avaliação que travam o brainstorming convencional, fazendo emergir perspectivas diversas que normalmente não chegam à mesa.

Por que o brainstorming tradicional costuma falhar? Porque grupos interagindo produzem menos ideias que os mesmos indivíduos separados — fenômeno documentado por Diehl e Stroebe (1987). A causa principal é o bloqueio de produção: como só um fala por vez, os demais esquecem ou suprimem as próprias ideias enquanto esperam. Somam-se o medo do julgamento e o efeito carona.

Grandes empresas usam LEGO Serious Play para inovar? Sim. A Harvard Business School usa o método no programa de educação executiva Managing Innovation para ensinar design de experiência do cliente e pensamento estratégico (relato publicado em 2026, com o professor Stefan Thomke). O método também tem uso documentado em estratégia, cultura e desenvolvimento de times.

LEGO Serious Play tem base científica? Tem fundamentos em construcionismo (Papert) e cognição incorporada, e evidência empírica crescente. Um ensaio randomizado de 2025 (Journal of Work-Applied Management) mostrou ganhos em segurança psicológica e coesão de times. A evidência sustenta as condições da inovação — não substitui, porém, a execução técnica de P&D.

Quando usar LEGO Serious Play em vez de uma reunião de brainstorming? Quando o problema é ambíguo, envolve áreas com leituras diferentes e exige que o grupo assuma a direção — não quando só falta informação. O método rende na fase humana da inovação (direção, alinhamento, experiência do cliente); a execução técnica pede outras ferramentas.

A imagem que fica do relato de Harvard não é a das peças coloridas. É a dos executivos dizendo que nunca vão esquecer. Vale perguntar por que uma sessão de LEGO marca mais que anos de reunião de planejamento. A resposta talvez seja simples demais para o mundo corporativo admitir: as pessoas lembram do que construíram, e esquecem do que só ouviram. Inovação começa aí — não em ter a ideia, mas em construir uma que o grupo reconheça como sua.

Para ler o artigo original acesse: https://www.exed.hbs.edu/blog/building-strategic-innovation-brick-by-brick